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    領導力咨詢與測評

    Leadership Discovery
    基于國際權威領導力模型和最佳實踐,根據企業戰略、人力資本等實際情況,針對現有崗位領導者以及高潛后備人才,量身定制領導力發展項目。服務內容包括:搭建基于領導力素質模型的選拔、發展、測評體系;提供課堂培訓,領導力發展教練、行動學習、導師制等多種發展解決方案。
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      領導力培訓

      Leadership Development
      基于國際經典的領導力模型和理論體系,結合《領導梯隊》的核心理念,融時下最新的發展技術:教練技術、引導技術、身體舞動、團隊教練等方式,為各級領導者度身設計相關領導力發展課程與項目。
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        2008年以來,我們秉承“貫通中西、自成一家”的理念,致力于整合國際、國內領導力教育培訓資源,與國際相關培訓機構、作者建立戰略聯盟,共同推動領導力研究與培訓在中國的發展, 開發具有中國特色的領導力發展項目,幫助企業建立卓越的領導梯隊和領導力開發體系,全面打造領導力驅動型組織。
          • 管理者能力發展路徑圖---《領導梯隊》

          • 庫澤斯和波斯納新著《學習領導力》

          • 領導力之父沃倫· 本尼斯經典著作《成為領導者》

          • 為組織植入變革的基因——《領導變革》

          • 《高績效教練》

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          推薦

          管理者能力發展路徑圖---《領導梯隊》(應用手冊)譯者序

          發布日期:2013-10-23

          ?領導梯隊?中文版上市兩年即重印10次, 一直排在亞馬遜和當當網領導力書籍的前幾名, 有一段時間甚至是第一名。很多大型央企、高成長企業、跨國公司、咨詢培訓機構都把?領導梯隊?作為領導人才培養的“圣經”,要求各級領導者對照各自的領導力階段進行學習、提升、勝任。?領導梯隊?最大的價值是提出了領導力轉型的六個階段特征、存在的主要問題,以及從“工作理念、領導能力和時間管理”三個方面進行轉型。

          在?領導梯隊?的序言中,我總結了中國企業在領導梯隊建設方面存在的四類問題:第一類是“臨時抱佛腳”;第二類是“無從下手”;第三類是“拔苗助長”;第四類是“重事輕人”。一位上市公司主管人力資源的副總裁告訴我,這四個問題在他們公司都存在!

          ?領導梯隊? 為企業提供了一個建立領導梯隊的模型,就如同一棟高樓大廈的整體設計與“四梁八柱”,接下來就是室內設計與裝修等操作性、具體性內容,而?領導梯隊?(應用手冊篇)即是?領導梯隊?具體實施的操作手冊。

          有著85年歷受的 AMA長期致力于管理者能力發展,全球每年通過公開課或者定制課程參加 AMA研討班的人數超過16萬。 AMA的客戶經常提出兩個同題:

          ·AMA針對個人貢獻者、一線經理和中層主管的能力模型是什么?

          ·我們的組織應該如何培養員工,以能為組織的未來發展準各充足的管理人才和領導人才?

          為了回答客戶提出的問題, AMA經過長期的研究與實踐, 在本書中總結出了管理者發展確定、勝任能力的本質、三大類勝任能力、管理者勝任能力發展相關方的作用,以及能力發展中的專題培訓、行動學習、教練輔導等多種方法,這是一個全面、實用、有效的管理者能力發展體系。

          特別是在考察包括國際著名領導力發展咨詢公司 Lominger公司、 美國政府人事辦公室、英國管理標準中心等權威機構的管理者能力模型基礎之上,AMA提煉管理者勝任能力發展模型和46項關鍵勝任能力:了解和管理自己(10項能力);了解和管理他人(17項能力);了解和管理業務(19項能力),并在第3、4、5章對46項具體能力進行了逐一的、詳細的解釋,這對于組織理解和應用勝任能力模型、選拔和培養具有勝任能力的各級管理者均十分有益。當然,各層級領導者的勝任能力重點會有所不同,需要甄別與區分,如關鍵勝任能力之一——情商/自我覺察。

          AMA對這項能力的定義是分析和認清自己的優勢和弱點、態度和感受。具備這項能力的員工對自己的目標、能力和局限性有一個清晰而實際的認識;他會為自己工作有效性尋求反饋,并根據反饋做出改變;他理解自己的內在感受,并知道這些感受是如何影響他的行為與工作績效的,他能恰當地表達自己的感受和反應。

          行為說明1:就自己的表現主動向別人征求積極的、建設性的反饋。

          行為說明2:根據反饋調整個人行為。

          行為說明3:在溝通中,能夠理解他人的感受和關注點,并回應他們表達的或潛在的需求。

          行為說明4:了解自己在制定決策、解決問題和與他人合作時的個人偏好,并能認識自己所偏好的風格在某些情況下可能不是最有效的方法。

          行為說明5:通過問問題的方式創造一種氛圍,讓他人感覺到能夠自如地討論當前的處境,分享他們所關注的問題。

          行為說明6:沉著、清晰地表達自己的感受和想法。

          行為說明7:即使在他人不開心或者感到困惑的情況下,也能得體地溝通。

          行為說明8:教練他人理解自我覺察的重要性,以及如何提升自我覺察能力。

          本書還提出了很多卓越的洞見,幫助我們更好地厘清管理者能力發展中的關鍵認識:

          ◆組織的各個層級,既需要管理能力,也需要領導能力,但是二者的組合在各個層級有所不同。對一線經理而言,二者的組合可能是80%的管理能力和2Ol%的領導能力;而對于公司高管而言,二者的組合可能正好相反,是70%~80%的領導能力和20%~30%的管理能力。

          ◆學習分為四個階段:第一階段是獲取數據;第二個階段是獲取信息;第三階段是獲取知識;第四階段是獲取智慧。

          ◆ 記住,勝任能力是指將事情做好的能力,但是有做某事的能力并不必然意味著能做好這件事。斯坦福大學的杰弗里·普費弗教授和羅伯特·薩頓教授對這個問題進行了研究,并稱為“知行差距”。勝任能力是潛力,只有在恰當的領導與激勵之下,才能變成高績效行為和成果。

          ◆ “企業大學”的培訓不能替代管理者自身的努力和上級領導者輔導的關鍵作用。

          ◆“投資回報”不應成為衡量人才培養效果的主要指標,一個管理者思維與能力發展帶來的決策和管理價值是全面和長遠的,應該用戰略眼光來看待培訓與人才發展。

          ◆ ?執行?的作者之一博西迪認為:如果按照正確的比例分配,企業的CE0應該為培養人才的工作投入20%~40%的時間,以確保入才與崗位需求的匹配。而杰克·韋爾奇說,他在通用電氣做CE0時會為培養人才的工作花費大約30%的精力。

          最后, 我想引用杰克·韋爾奇在自傳中的一段話來說明世界頂級 CE0對于培訓投入的看法:我要求吉姆把我們關于克羅頓維爾的構想完善成一個方案,然后提交給董事會。他在1983年6月完成了此事,其中包括申請撥款4600萬美元在克羅頓維爾修建生活居住區。吉姆還一直記得,當我審閱完他的方案后,我把他最后一頁的投資回報分析拿掉了,我在幻燈片上劃了個“X”,并寫下了“無限”一詞。我用這個詞是為強調,我們在這項投資上的回報將永遠持續下去。

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